این چارچوب جدید را برای عملیات محتوای چابک در Talent-Starved Times بسازید

وقتی نوبت به مدیریت محتوا و منابع عملیات بازاریابی می رسد، سال 2024 پیچیده خواهد بود.

برای یک چیز، بودجه های بازاریابی بسیار مورد بررسی قرار می گیرند (همانطور که همیشه انجام می دهند).

در سال 2023، تحقیقات گارتنر نشان داد که 71 درصد از CMOها معتقدند که بودجه لازم برای اجرای کامل استراتژی خود را ندارند. پیچیدگی‌های جدید (داده‌ها، اتوماسیون و اختلال هوش مصنوعی) فقط فشار بودجه و مهارت بیشتری را اضافه می‌کند. با این حال، دپارتمان های بازاریابی باید به تکامل و گسترش خود ادامه دهند زیرا ابتکارات گسترده شرکت بر نیازهای کسب و کار تسلط دارد.

کرانچ کجاست؟ چه کاری انجام نمی شود؟

خوب، گارتنر گزارش داد که 79٪ از رهبران چند کارکردی “کشش همکاری بالا” را تجربه می کنند، به این معنی که تیم ها با هم کار نمی کنند. این کشش باعث می‌شود آنها 37 درصد کمتر از اهداف درآمدی و سودآوری تجاوز کنند.

این به اندازه کافی چالش برانگیز است. اما چالش مستمر جذب استعدادهای بازاریابی، به ویژه در محتوا، فناوری و داده ها و هوش مصنوعی را به این خورش پیچیده اضافه کنید.

نیاز به مهارت های خاص و کمبود استعداد، همراه با اقتصاد نامطمئن، مشکلی را برای تیم های بازاریابی و محتوا ایجاد می کند. تیم‌های بازاریابی که تلاش می‌کنند مدل‌های عملیاتی جدید را توسعه دهند، این را به شدت احساس می‌کنند، زیرا اکثر آنها زمان، مهارت‌های تخصصی، تجربه و مدل‌ها را ندارند.

همانطور که شارون کارتر، معاون تحقیقات گارتنر، اخیراً گفته است: «با معرفی GenAI (هوش مصنوعی مولد)، برنامه‌های استعداد CMOs در یک دوراهی قرار دارند. آنها باید به دنبال تطبیق و تنظیم مجدد نقش ها باشند یا اینکه تیم ها در معرض خطر منسوخ شدن قرار گیرند.

اما چگونه باید این کار را انجام دهید؟

آیا محتوای کسری و خدمات بازاریابی جواب می دهند؟

تحقیقات CMI این روندها را برای تیم های محتوا و بازاریابی ثابت می کند. بیش از نیمی (58٪) از تیم های محتوای B2B از “کمبود منابع” به عنوان چالش موقعیتی شماره 1 خود یاد می کنند. اما سه چالش اصلی بعدی حول فرآیندهای عملیاتی در سراسر کارکردهای تجاری متمرکز هستند – همسو ، محتوا با سفر خریدار، همسو ، تلاش‌های محتوا در فروش و بازاریابی، و مسائل گردش کار/ فرآیند تأیید محتوا.

با این حال، من روند دیگری را در 12 ماه گذشته مشاهده کرده‌ام: تیم‌های بازاریابی در حال دور زدن فرآیند استخدام سنتی برای رسیدن به سرعت تغییر هستند. حتی زمانی که برندها آژانس های داخلی را توسعه می دهند (ثبت نام الزامی است) به عنوان یک استراتژی اصلی، نقش های بازاریابی کسری یا نیمه دائمی افزایش یافته است.

اما این حرکت مشابه برون سپاری کلاسیک به یک آژانس نیست. در بسیاری از موارد، این تعاملات شامل مهارت‌ها یا موقعیت‌های رهبری خاصی است. این رویکرد به شرکت انعطاف پذیری می دهد تا برخی از عناصر استراتژی یا تخصص موضوعی خود را برون سپاری کند و کارایی درگیر ، یک یا چند نفر به جای کل آژانس را دارد.

با این حال، این رویکرد فرض می‌کند که می‌توان مجموعه‌ای واضح از وظایف را به رهبر کسری جدید اختصاص داد و تیم متوجه می‌شود که چه وظایفی باید محول شوند.

با این حال، طبق تحقیقات CMI، از هر چهار بازاریاب، یک نفر می‌گوید فقدان استراتژی یکی از بزرگترین چالش‌های آنها است. این نباید تعجب آور باشد. تقریباً نیمی (48٪) می گویند که اعضای اصلی تیم در سال گذشته اخراج یا استعفا داده اند و نیمی (49٪) ذکر می کنند که اعضای تیم جدیدی دارند که به روش های برند خود عادت کرده اند.

به زبان ساده، درگیر ، یک رهبر کسری مانند یک مدیر ارشد محتوا، مدیر ارشد بازاریابی، یا حتی متخصص موضوع می‌تواند به خوبی کار کند اگر شما یک استراتژی و فرآیند موجود دارید، نیاز به پر ، شکاف بودجه‌ای موقت یا موقعیتی دارید که فقط نیاز به یک زمان اندک.

با این حال، مدل کسری بدون یک طرح بنیادی، هم ترازی متقابل عملکردی یا گردش کار موجود کمکی نمی کند. متأسفانه، بدون برنامه ریزی، تیم حتی نمی تواند در وهله اول آنچه را که نیاز دارد تعریف کند.

این چالش‌ها و پیچیدگی‌های مدیریت نیروی کار از راه دور منجر به یک روند گسترده‌تر می‌شود: «تکلیف‌گذاری» مشاغل.

در این محیط متمرکز بر وظیفه، ساختارهای کلاسیک شرکتی که تیم هایی را در اختیار داشتند که تمام حوزه های مسئولیت را در اختیار داشتند، تغییر کرده اند. کار به وظایف یا جریان های کاری تقسیم می شود و افراد یا تیم ها صاحب آن حوزه های مسئولیت هستند.

اجرای عملیات محتوا یک جریان کاری است، نه یک کار روزانه

کار با مشتریان در 10 سال گذشته به من چیزهای زیادی در مورد بزرگترین چالش ها در ایجاد (یا راه اندازی مجدد) یک عملیات بازاریابی محتوای اساسی آموخته است. TCA (بازوی مشاوره CMI) پس از کار با هر سطحی از کسب و کارها، از C-suite گرفته تا متخصصان محتوا، به تنظیم دقیق طیف وسیعی از بهترین شیوه ها (جریان کاری کارآمد، کار تیمی عالی، و برتری فرآیند) کمک کرده و در مورد بدترین ها شنیده است. (اجرای فن آوری افتضاح، فقدان استراتژی، و حکومت صفر) تقریباً در هر صنعت و اندازه شرکت.

در میان این تعاملات، درس رایج این است: سخت ترین بخش یک استراتژی محتوای موفق، مدیریت تغییر است که برای آوردن منشورهای تیم، استانداردها، فرآیندها، گردش کار، اندازه گیری ها و هماهنگی جدید به محتوا ضروری است. و هیچ مشتری هرگز ادعا نکرده است که آنها یک ستاره راک در مدیریت تغییر هستند.

اینطور نیست که تیم‌های محتوا بتوانند عقب‌نشینی کنند و بگویند: «در حالی که همه این تغییرات جدید را در خطوط تجاری مرتب می‌کنیم، آیا می‌توانید درخواست‌های محتوای جدید را متوقف کنید؟» نه. محتوا و رویکردهای عملیات بازاریابی جدید باید در طول زمان به تدریج وارد شوند. و از آنجایی که تغییر سخت است، بازگشت به عادات قدیمی بسیار آسان است.

من متوجه شده ام که این پنج مرحله یک رویکرد عملیاتی بازاریابی محتوای بهتر را تسهیل می کند:

1. توسعه استراتژی/طرح: رویکرد فعلی به محتوا را درک کنید و یک نقشه راه برای بهبود و موفقیت ایجاد کنید.
2. اجتماعی شدن / امکان سنجی: تیم‌ها، حوزه‌ها یا ذینفعان متعدد باید با تغییرات پیشنهادی هماهنگی داشته باشند. ملاحظات بودجه و آموزش نیز ممکن است نیاز به رسیدگی داشته باشد. یک مورد تجاری ایجاد کنید و رهبری و شاغل را ایمن کنید.
3. اجرا/آموزش: قلب اجرای عملیات، و بدون شک چالش برانگیزترین بخش عملیات محتوای جدید، شامل ایجاد و پذیرش استانداردها، گردش کارها و رویکردها است. اکثر تیم های بازاریابی در این مرحله تجربه کافی ندارند. و مستلزم درجه بالایی از مشارکت متقابل، از جمله رهبری، امور مالی، فناوری، حقوقی و همه پزشکان تحت تأثیر است.
4. مدیریت/توسعه: هنگامی که رویکردهای عملیاتی جدید “آزمایش فشار” شدند، باید به طور مداوم مدیریت شوند. در این مرحله، بیشتر کسب‌وکارها شروع به دیدن مزایای کلی رویکردهای جدید می‌کنند و گام‌هایی برای گسترش تلاش‌ها به سایر عملکردها، انواع محتوا، مناطق یا رویکردهای مرحله جدید برمی‌دارند.
5. اندازه گیری/برنامه ریزی: همانطور که استراتژی محتوای اساسی جدید به مقیاس می رسد، چارچوب های اندازه گیری اعمال می شوند. هزینه ها، مزایا، و معیارهای مداوم، بینش هایی را در مورد چگونگی تکامل استراتژی ارائه می دهد.

این فرآیند پنج مرحله ای مستلزم مشارکت گسترده افراد در سراسر سازمان است زیرا محتوا بخش زیادی از شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد. با این حال، بسیاری از وظایف برای هر مرحله منحصر به فرد هستند و ممکن است به تخصص تخصصی نیاز داشته باشند، که بهتر است از خارج از شرکت انجام شود.

بدون منابع کافی برای این فرآیند، استعدادها از بین می روند و برنامه های استراتژی محتوا با شکست مواجه می شوند.

در مورد آن فکر کنید: حتی اگر تیم محتوا بتواند فعالیت‌های روزانه خود را متوقف کند، احتمالاً زمان، تخصص یا منابع لازم برای دستیابی به هم‌راستایی متقابل عملکردی، پیاده‌سازی مدل‌ها و گردش کار جدید و اجتماعی شدن را ندارد. طرحی که شاید فقط در سر اعضای آن وجود داشته باشد.

در مورد ابر استعداد محتوای جدید چطور؟

در شش ماه گذشته شرکت های بیشتری را دیده ام که به دنبال نوع دیگری از کمک هستند.

به عنوان مثال، TCA سال ها با تیم محتوا در هیلتون کار کرده است. ما ارزیابی‌های کل‌نگر (مثلاً استراتژی) از عملکرد جهانی محتوای شرکت ارائه کرده‌ایم، منابع، فرآیندهای فناوری و بودجه تیم را بررسی کرده‌ایم و چارچوب‌هایی را برای تکامل و بلوغ استراتژی محتوا ارائه کرده‌ایم.

علاوه بر این، ما مجموعه‌ای از جریان‌های کاری را اجرا کرده‌ایم، از جمله ممیزی مهارت‌های محتوا، ارزیابی و ارزیابی عملیات محتوا، ایجاد سند برای برنامه‌ریزی مدیریت تغییر، و ارزیابی گردش کار و فرآیند بهینه‌سازی.

ما به عنوان یک عضو برون سپاری از تیم هماهنگ کننده محتوای بازاریابی و وفاداری هیلتون عمل کرده ایم. اما این یک نقش کسری یا یک رابطه نمایندگی سنتی نیست.

ما با هیلتون کار می کنیم تا در درازمدت قدرت عضله استعدادش را تقویت کنیم. در خدمات نمایندگی سنتی، تیم های شرکت بر اساس متدولوژی های توسعه یافته توسط آژانس کار می کنند و باید رویکرد نمایندگی را اتخاذ کنند تا با نحوه عملکرد آژانس هماهنگ شوند. تیم داخلی هرگز مالک فرآیند و استراتژی خود نیست.

این رویکرد دم تکان دادن سگ به این معنی است که جریان کار محتوا، فرآیندها و استانداردها تنها به اندازه روابط بین مشتری و آژانس قوی هستند. برای پیچیدگی و سردرگمی بیشتر، درگیر ، هر آژانس جدید مستلزم این است که فرآیند و منحنی یادگیری از اول شروع شود.

برعکس، مدل خدماتی که این روزها می بینم بیشتر شبیه رویکرد راهنما یا آموزش مربی عمل می کند. هدف، پیاده‌سازی مهارت مناسب در زمان مناسب برای کمک به تیم داخلی در درک چگونگی مدیریت آن در آینده است.

خواه استراتژی، اجتماعی شدن، اجرا، مدیریت یا اندازه گیری، هدف این است که به شرکت نه تنها نحوه ماهیگیری، بلکه نحوه تکامل و سازگاری با روش های جدید ماهیگیری را نیز آموزش دهیم.

همانطور که فرآیند از استراتژی به سمت اندازه گیری و بازگشت دوباره حرکت می کند، هر چرخه نقاط قوت داخلی را افزایش می دهد. هدف، پشتیبانی، خدمات، آموزش و ایجاد تیم داخلی است، نه فقط تکمیل آن برای پروژه های مجزا.

چگونه شروع می کنید؟

برای راه‌اندازی مجدد یا ایجاد یک استراتژی محتوای اساسی جدید، به‌ویژه استراتژی که به رسانه‌های متعلق به خود متمایل است، این سه مرحله عملی را در نظر بگیرید:

1. یک هیئت تحریریه یا مرکز تعالی تشکیل دهید تمرکز بر عملیاتی ، محتوا حتی در یک شرکت کوچک، هدف این است که مجموعه‌ای از عملکردها را گرد هم بیاوریم تا نیازهای اولویتی را شناسایی کنیم که کار با محتوا را خلاق‌تر، کارآمدتر و مؤثرتر می‌کند. در نهایت هدف آن شناسایی شکاف های اولویت و تعریف مشکلات است.
2. یک محتوا و نقشه راه بازاریابی ایجاد کنید. ممکن است از کمک خارجی استفاده کنید یا تصمیم بگیرید که این کار را خودتان انجام دهید. هدف، ممیزی فرآیندها، رویکردها و مدل‌های جاری در برابر مشکلات تعریف‌شده، شناسایی موفقیت به نظر می‌رسد، و سپس تعیین اهداف اولویت‌بندی شده که می‌توانند «تکلیف‌بندی» و تعیین شوند.
3. جریان های کاری تکلیفی را اجرا کنید با کمک کارشناسان خارجی یک پلت فرم یا شبکه استعداد باز پیدا کنید که می تواند بهترین کار را برای سازمان شما داشته باشد. از هیئت تحریریه (یا یک تیم اصلی کوچکتر) بخواهید که از آن برای تأمین استعدادهای مناسب برای مجموعه وظایف مناسب در داخل و خارج استفاده کند.

توجه ویژه ای به شناسایی شکاف ها در درک عملکردها داشته باشید. در اینجا یک مثال موضوعی است. اغلب از من می پرسند که آیا، کدام و چقدر راه حل مولد هوش مصنوعی یک شرکت باید برای تیم های محتوا و بازاریابی خود به دست آورد. برای ارزیابی آن، به شما نیاز داریم که از عملیات چندکارکردی و محتوایی پیاده سازی شده یا تعریف شده خود برای آزمایش فشار موارد استفاده از هوش مصنوعی مولد استفاده کنید.

بحران استعداد در محتوا و بازاریابی به احتمال زیاد تنها به عنوان یکپارچه سازی هوش مصنوعی مولد، اتوماسیون، رسانه های متعلق به شخص، داده های شخص اول و افزایش شخصی سازی در اولویت استراتژی های بازاریابی مشخص تر می شود.

روی یک استراتژی مشارکتی تمرکز کنید

یکپارچگی و قابلیت های متقابل بازاریابی در استراتژی کسب و کار بسیار مهم است. همانطور که گارتنر در آیتم های اقدام خود برای سال 2024 اشاره کرد: “CMOs باید از طریق یک روایت استراتژیک قانع کننده و به وضوح درک شده، شرکت را به سمت یک دوره جدید موفقیت مشتری مشترک هدایت کند.”

برای من، “همکاری” بخش اساسی این بیانیه است. برای رساندن پیام مناسب به فرد مناسب در زمان مناسب در سال 2024، تیم‌های محتوا و بازاریابی باید مهارت‌های مناسب را در مناسب‌ترین زمان به کار درست ارائه دهند.

این داستان شماست خوب بگو

مطالب مرتبط دستچین شده:

تصویر روی جلد توسط جوزف کالینوفسکی/موسسه بازاریابی محتوا