آیا همسویی مدیر عامل و مدیر عامل برای رشد کسب و کار به اندازه کافی پیش می رود؟

آیا مدیر عامل شما بازاریابی را درک می کند؟

آنها احتمالاً اینطور فکر می کنند، اما بسته به مدیر بازاریابی شما، احتمالاً اینطور نیست.

حق با کیست؟

یک مطالعه جدید از مک کینزی نشان می دهد که علیرغم توافق آنها مبنی بر اینکه بازاریابی قوی برابر با رشد تجارت است، درک آنها از بازاریابی بیش از هر زمان دیگری تقسیم شده است.

چگونه رهبران را گرد هم می آورید تا روی اهداف یکسان تمرکز کنند؟ چگونه می توانید به والدین کارآفرین خود کمک کنید تا ارتباط برقرار کنند و خانواده تجاری خود را دور هم جمع کنند؟

پاسخ این پرسش ممکن است شما را شگفت زده کند.

رابرت رز، مشاور ارشد استراتژیک CMI را تماشا کنید که توضیح می دهد یا به خواندن افکار خود ادامه می دهد:

هفته گذشته، شرکت مشاوره جهانی McKinsey نتایج یک نظرسنجی را از بیش از 100 نفر در نقش های رشد در سطح C – از CMOs گرفته تا مدیران ارشد رشد – و 21 مدیر عامل شرکت های B2b و B2C در هر اندازه و از همه بخش ها منتشر کرد.

اگر حجم نمونه برای تصمیم گیری کمی کوچک به نظر می رسد، حق با شماست. با این حال، این اطلاعات آنچه رابرت در شیوه های بازاریابی سازمان های بزرگ مشاهده کرده است، تایید می کند.

تعریف نقش بازاریابی رایج با رشد کسب و کار مرتبط است

جای تعجب نیست که رابطه بین مدیر عامل و مدیر ارشد اجرایی و تعریف مشترک آنها از نقش بازاریابی در رشد کسب و کار با استراتژی رشد شرکت ارتباط زیادی دارد. رابرت ترجمه ساده‌تری ارائه می‌دهد: اگر مدیران اجرایی و مدیران ارشد اجرایی در مورد کاری که قرار است بازاریابی انجام دهند به توافق برسند، شرکت‌های آن‌ها معمولاً از همتایان خود که موافق نیستند، بهتر عمل می‌کنند.

جالب‌تر اینکه در تحقیقاتی که رابرت در کار با مشتریانش دید، چالش‌هایی پدیدار شد. او توضیح می دهد: “از آنجایی که بازاریابی مدرن از 4Ps – محصول، قیمت، مکان و تبلیغ – به یک دامنه گسترده تر از تبلیغات ساده تکامل یافته است، شرکت ها به طور کلی دو کار را انجام داده اند.”

اولاً، شرکت‌ها نقش‌هایی شبیه به بازاریابی ایجاد کرده‌اند، مانند مدیران ارشد مشتریان، افسران ارشد درآمد، افسران ارشد رشد و افسران ارشد تجربه. این مدیران فروش یا عملکردهای مواجهه با مشتری را مدیریت می کنند و قیمت گذاری، قیمت گذاری، و مکان (توزیع) را به بخش های دیگر واگذار می کنند.

دوم، این شرکت‌ها در حال ایجاد تیم‌های تبلیغاتی/بازاریابی و محتوا هستند تا بر روی عملکردهایی مانند سفر مشتری یا محصول بر اساس تمرکز (یا سیلو، که ممکن است انتخاب کلمه بهتری باشد) تمرکز کنند. آنها تیم‌های آگاهی، تیم‌های تولید تقاضا، تیم‌های توانمندسازی فروش و تیم‌های تجربه مشتری ایجاد می‌کنند که به سایر رهبران عملکردی در C-suite به درجات مختلف گزارش می‌دهند.

رابرت می‌گوید: «این نقش بازاریابی را به‌عنوان یک استراتژی کلی یکپارچه محو می‌کند و به CMO اجازه نمی‌دهد روی چیزی که باید روی آن تمرکز کند، تمرکز کند.

همانطور که مطالعه مک کینزی کشف کرد و در یک مثال کامل از این سردرگمی نشان داد، مدیران عامل و مدیران ارشد ارشد اجرایی اغلب در مورد نقش اصلی بازاریابی در شرکت‌های خود با هم یکسان نیستند. اگر آنها تا حد زیادی در مورد اهمیتی که به مدیریت برند داده می شود توافق دارند، در مورد نقش بازاریابی در تجربه مشتری، ابزار نیروی فروش، روابط با مشتری، وفاداری و غیره توافق کمی دارند.

علت اصلی قطع ارتباط؟ مک کینزی خاطرنشان می کند که تعداد کمی از مدیران عامل Fortune 250 تجربه بازاریابی دارند. آنها با نظم و انضباط فزاینده فنی و داده محوری که بازاریابی تبدیل شده است، آشنا نیستند.

رابرت می گوید: «اما این چیز جدیدی نیست. از ابتدای بازاریابی، کلیشه این بود که هر کسی دو شغل دارد: شغل خودش و بازاریابی. مدیران عامل در این دسته “همه” قرار می گیرند. آنها در مورد بازاریابی نظر دارند حتی اگر چیزی در مورد آن ندانند.

برای توافق مدیران ارشد اجرایی و مدیران اجرایی کافی نیست

مک‌کینزی پیشنهاد می‌کند که CMOها کار بهتری برای روشن ، نقش بازاریابی در کسب‌وکار و برقراری ارتباط و آموزش مؤثرتر انجام دهند. آنها پیشنهاد می کنند که مدیر ارشد اجرایی و مدیرعامل باید با هم بفهمند که ماموریت بازاریابی چیست. آنها همچنین باید در مورد چارچوب های اندازه گیری و نوآوری های بازاریابی مورد نیاز برای دستیابی به این امر به توافق برسند.

رابرت می گوید: «این خوب است، اگرچه توصیه منسوخ نیست.

البته، عالی خواهد بود اگر مدیران ارشد اجرایی و مدیران اجرایی در راستای اهداف تجاری همسو باشند و سیلوها را برای ایجاد یک فرصت یکپارچه خراب کنند.

اما، رابرت می‌گوید، این باید چند سطح پایین‌تر از مدیرعامل اتفاق بیفتد. مدیر عامل و مدیرعامل مدرن، به ویژه در سازمان های بزرگ، اما حتی در سازمان های متوسط، کمتر از همیشه درگیر جزئیات بازاریابی هستند. این غیر معمول نیست که CMOها برای توسعه برنامه های خود به شدت به رهبران عملکردی یا صنعتی متکی باشند. سپس با خلاصه ، استراتژی خود در یک صفحه یا انجام یک مکالمه پنج دقیقه ای، به مدیر ارشد فناوری اطلاعات می دهند که چه اتفاقی می افتد.

رابرت می‌گوید: «هنگامی که مدیر ارشد اجرایی و مدیرعامل با هم جمع شوند، این به شما، رهبران تیم میانی بستگی دارد که با هم کار کنید و رقابت برای مخاطبان یکسان را متوقف کنید.

این امر مستلزم درک این است که چگونه اهداف گسترده با هم کار می کنند تا اهداف و مقاصد مشترک را شکل دهند. این بدان معناست که تیم شما ممکن است تنها یک اهرم باشد، نه تکیه گاه یک ابتکار. برای تلاشی دیگر، ممکن است برعکس باشد. در نهایت، شما باید کل ایده برنامه ریزی بازاریابی یکپارچه را که یک هنر گمشده در بسیاری از مشاغل است، دوباره مرور کنید.

گزارش مک‌کینزی با نقل قولی از مدیر عامل یک داروخانه خرده‌فروشی ملی به پایان می‌رسد: «مدیران عامل باید از خود بپرسند که چه نتایجی – نه چه فعالیت‌هایی – از بازاریابی می‌خواهم؟ سپس باید از مدیران بازاریابی خود بپرسند که بهترین اهرم ها برای دستیابی به این نتایج چیست.

رابرت کاملاً با این CMO موافق است. اما، او می‌گوید، قبل از اینکه CMO به این سؤال برای مدیرعامل پاسخ دهد، او باید همین سؤال را از خود بپرسد و از تیم‌هایش بپرسد که چه اهرم‌هایی آنها را به سمت مجموعه‌ای از نتایج سوق می‌دهد.

به این ترتیب، مدیر عامل بیش از آنچه که می توان انجام داد، درخواست نمی کند و CMO کمتر از آنچه سازمان بازاریابی می تواند انجام دهد، وعده نمی دهد.

مطالب مرتبط دستچین شده:

تصویر روی جلد توسط جوزف کالینوفسکی/موسسه بازاریابی محتوا